Wer erziehen will, muss selber erzogen sein. Wer auf die Jugend wirken will, muss selber jung bleiben und unablässig an sich selber arbeiten.

 

Simon Gfeller, Schweizer Pädagoge und Mundartschriftsteller (1868 - 1943)

Schulungsweg
Führung, Selbstverwaltung, kollegiale Schulführung, Schulführungskonferenz, Leitbild, Verantwortung
Von: Valentin Wember, Oktober 2014,

Wohin aber gehen wir?


Liebe Kolleginnen und Kollegen, Je mehr Waldorfschulen auf der Welt man kennenlernt, desto mehr kommt man – bei aller Freude über so viele wunderbare Initiativen – doch auch ins Nachdenken: Wie wird sich die Waldorfbewegung weiter entwickeln? Und: Welche Rolle spielen dabei die Schulen in Deutschland – vor allem angesichts des Pensionierungs-Tsunamis, der auf viele Schulen zukommt? Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Wo wollen wir in jeder einzelnen Schule in 7 oder in 12 Jahren stehen? Mein Brief an Sie ist recht lang geworden. Es dauert sogar 20 Minuten, ihn zu lesen. Aber ich hoffe, dass trotz der abschreckenden Länge möglichst viele von Ihnen die Zeit finden werden, sich mit den provozierenden Fragen zu befassen. Ich glaube tatsächlich, dass wir in jeder einzelnen Schule wichtige Grundsatz-Entscheidungen werden treffen müssen. Denn wenn wir sie nicht treffen, werden andere Faktoren entscheiden. In diesem Sinne möchte ich Sie an einigen Gedanken und Fragen Anteil haben lassen. Mit herzlichen Grüßen, Valentin Wember

1. „Schulleitung“ und die „Mission“ der Waldorfschulen

 

„Führung“ oder „Leitung“ ist etwas anderes als „Management“. Marvin Bower (1903-2003) brachte das durch zwei Buchtitel zum Ausdruck: „The Will to Lead“ (i) und „The Will to Manage“.(ii) Stephen Covey (1932-2012) fand für den gleichen Unterschied ein eindrückliches Bild (iii): Wenn es darum geht, sich Wege durch ein noch unerschlossenes Gebiet zu bahnen, ist es eine Management-Aufgabe, das zu organisieren. (Wo werden welche Wege gebaut? Welche Arbeitskräfte brauchen wir und wie gewinnen wir sie? Wie und zu welchen Kosten wird Material herangeschafft? Wie können insgesamt die Kosten gering gehalten werden bei möglichst hoher Qualität der Wege?) Die Führung oder Leitung hat – im Unterschied zum Management - eine ganz andere Aufgabe: Sie muss das Gebiet festlegen und dafür gute Gründe haben. Mit den Worten Coveys: „Sind wir überhaupt im richtigen Wald?“ Oder an anderer Stelle: „Es nützt nichts, sich enorm anzustrengen und die Verfahren zu optimieren, wenn man im falschen Gebiet ist, so wie es auch nichts nützt, auf einer Leiter immer höher zu klettern, wenn die Leiter am falschen Baum steht.“

 

Was wir in den meisten Waldorfschulen jahrzehntelang in den sogenannten Schulleitungs- oder Schulführungs-Konferenzen oder „inneren“ Konferenzen gemacht haben, war zu weit mehr als 90 Prozent die Bearbeitung von Management-Aufgaben. Und davon waren - wenn man es selbstkritisch anschaut – 90 Prozent „Von-Hand-in-Mund-Management“.

 

Die mangelnde Unterscheidung zwischen dem „Willen zur Leitung“ und dem „Willen zum Managen“ ist bei den Waldorfschulen verständlich und auch verzeihlich. Misslich sind die Folgen trotzdem.

 

Verständlich ist der Fehler, weil wir Waldorflehrerinnen und Lehrer in erster Linie Pädagogen sind und - in unserem Selbstverständnis - höchstens in zweiter und dritter Linie „Schulleiterinnen“ oder Schulleiter“.iv Uns beschäftigt das Tagesgeschäft der Erziehung und des Unterrichts und das nimmt viele von uns zuweilen bis an die Belastungsgrenzen in Anspruch. Da bleibt nicht allzu viel Sinn und Luft für grundsätzliche Schulleitungsfragen. Verständlich und verzeihlich ist die mangelnde Unterscheidung auch deshalb, weil die allermeisten von uns für die Leitungs- oder Führungsfragen gar nicht ausgebildet wurden. Wir haben die Selbstverwaltungsaufgaben gemacht, weil sie eben zu machen waren. Aber das war nicht unser Zentralanliegen. Und selbstverständlich haben wir die Selbstverwaltung - im Goetheschen Wortsinn - „dilettantisch“ gemacht: als Laien und manchmal sogar als Liebhaber. In der Summe mit einem gewaltigen Maß an gutem Willen, einem hohen Maß an Ernsthaftigkeitv und zuweilen sogar poetisch. Trotzdem ist es misslich, wenn zentrale Führungsaufgaben zu kurz kommen.

 

 

„Führung“ oder „Leitung“ hat – Marvin Bower zufolge - überall auf der Welt und in jeder Organisation oder Firma zwei Hauptaufgaben:

 

Aufgabe Nr. 1: Die Firmen-Mission von Jahr zu Jahr intensivieren.

 

Aufgabe 2: Führen heißt, möglichst viele Mitarbeiter zur Führung befähigen.

 

Wenn die Mission einer Firma im Shareholder-Value-Prinzip gesehen wird, wie das einst ein Vorstandsvorsitzender eines großen Autokonzerns formulierte, dann muss Jahr für Jahr dieses Ziel angestrebt werden. Und am Ende jedes Jahres ist sorgfältig zu untersuchen, ob das Ziel erreicht oder verfehlt wurde.

 

Schulführungs- oder Schulleitungsaufgabe Nr. 1 in einer Waldorfschule ist es, die „Mission“ der Waldorfpädagogik umzusetzen und von Jahr zu Jahr zu verstärken. Aber hier fängt die Schwierigkeit schon an: Was ist die Mission der Waldorfpädagogik?

 

Bei den Wegen zur Antwort auf diese Frage gibt es zwei Grundrichtungen. Die eine Richtung besteht darin, dass jedes Mitglied eines Kollegiums seine eigenen Vorstellungen äußert und man auf diese Weise Meinungen darüber sammelt, was man für diese Mission hält. Aus der Sammlung aller Äußerungen kann man dann einen gemeinsamen Nenner destillieren.

 

Die andere Grundrichtung besteht darin, dass man sich klar macht, welche Aufgabe bzw. „Mission“ Rudolf Steiner den Waldorfschulen ursprünglich gegeben hat (Und tatsächlich handelt es sich um ein ganzes Aufgaben-Bündel, das Rudolf Steiner den Schulen mit auf den Weg gab.)vi

 

Nun ist es eine unbestrittene Tatsache, dass inzwischen an zahlreichen Waldorfschulen erstaunlich viele Lehrer von diesem Aufgaben-Bündel wenig Kenntnis haben. Auch das aus verständlichen Gründen. Die Folge von Unkenntnis ist aber immer, dass man sich nicht frei entscheiden kann. Ohne Kenntnis keine echte Freiheit.

 

Wenn „Leitung“ oder „Führung“ einer Organisation oder eines Unternehmens heißt, die Firmen-Mission ständig zu verstärken und weiter zu entwickeln, dann muss sich jede Waldorfschule und jedes einzelne verantwortliche Mitglied tatsächlich darüber klar werden, was sie unter ihrer „Mission“ verstehen. Sie müssen sich zweitens entscheiden, auf welchem Weg sie das klären wollen. Und als drittes und vor allem müssen sie Instrumente oder Organe entwickeln, mit denen sie diese Mission von Jahr zu Jahr verstärken und mit denen sie Misslingen oder Gelingen des Prozesses ehrlich und sachlich untersuchen.

 

Wirklich „müssen“? Müssen sie das? Ja, sie müssen es. Es sei denn, man hat einen schwächeren Begriff von verantwortlicher Leitung.

    - Was ist unsere Mission bzw. unser Auftrag?

     

    - Auf welchem Weg und bis wann wollen wir diese Frage beantworten?

     

    - Welche Instrumente und Organe entwickeln wir, um die Umsetzung unseres Auftrages / unserer Mission von Jahr zu Jahr zu verstärken und weiter zu entwickeln?

Jedes Kollegium sollte seine eigenen Antworten finden und selbstverständlich wäre es eine legitime Antwort zu sagen: „Wir haben bereits unser eigenes Leitbild entwickelt und darin steht, dass wir auf der Grundlage der Pädagogik Rudolf Steiners arbeiten. Ein weitergehender „Auftrag“ oder eine „Mission“, die Steiner den Waldorfschulen gab, ist für uns als Schule nicht weiter von Belang. Das betrachten wir als Privatsache.“ Ein derartiges Statement – so unscharf es im ersten Teil auch istvii - wäre im zweiten Teil zumindest klar und ehrlich.

 

Anders formuliert: Diejenigen Schulen, die den genannten Entscheidungen ausweichen, machen – so hart es auch klingt - einen schlechten Führungs-Job. Aber was heißt: „diejenigen Schulen“? Eine „Schule“ ist kein individueller Mensch und kann deshalb nicht Verantwortung tragen und Entscheidungen fällen. Verantwortung tragen und Entscheidungen treffen können immer nur Menschen. Deshalb heißt der obige Satz: „Diejenigen Lehrerinnen und Lehrer, die den genannten Entscheidungen ausweichen, machen einen schlechten Führungs-Job.“ Der Satz klingt furchtbar, ich weiß, aber das liegt daran, dass er eine unangenehme Wahrheit ausspricht: „Ich bin verantwortlich. Ich kann mich nicht verstecken hinter einem Begriff wie „die Schule.“ Und gerade deshalb, weil diese Wahrheit unangenehm ist, ist die Versuchung so groß, einer Entscheidung und der Verantwortung auszuweichen. Man vergisst allerdings: eine vermiedene Entscheidung ist trotzdem eine Entscheidung. Und wie jede Entscheidung hat sie Folgen. Die Folgen zeigen sich zwar nicht sofort, aber langfristig. Und dann umso deutlicher und schwerer korrigierbar: Wenn zwei Schiffe den Hafen von Biarritz verlassen und anfangs nur eine Kursabweichung von wenigen Winkelgrad haben, sind das nach 30 Minuten nur wenige Kilometer Abstand zwischen beiden Schiffen. Nach 3-4 Wochen landet das eine Schiff in Boston, das andere in Patagonien.

 

Eine Waldorfschule, die der Führungsfrage aus dem Weg geht, steht nach 7 Jahren an einem anderen Punkt als eine Schule, die eine klare Entscheidung getroffen und umgesetzt hat. Nicht ohne guten Grund hatten deshalb Indianer-Häuptlinge bei ihren Entscheidungen zu erwägen, welche Folgen eine Entscheidung – zum Beispiel die Verlegung der Hauptsiedlung – für die nächsten drei Generationen haben wird.

 

Drei Generationen – das ist viel verlangt. Wir haben nicht die Fähigkeiten von Indianer-Häuptlingen. Aber die nächsten 7 bis 12 Jahre ins Auge zu fassen, gehört zu den Pflichten jeder Organisationsführung. Vor allem angesichts der massenhaften Pensionierungen, die auf viele Waldorfschulen in Deutschland zukommen, liegt eine erhebliche Bedeutung darin, welche Antworten man auf die oben genannten Fragen in nächster Zeit geben wird.viii Die entsprechende Verantwortung ist objektiv vorhanden. Man kann ihr nicht entrinnen. Man hat im Grunde nur die Wahl, ob man die Verantwortung erkennt oder nicht.

 

In früheren Jahrzehnten gingen die meisten Schulen davon aus, dass „Aufgabe“ und „Mission“ allgemein bekannt seien. Die Instrumente zur jährlichen Verstärkung des Impulses waren wenige. Zum einen glaubte man, dass die Arbeit in den Konferenzen diese Verstärkung bewirken würde. Zum zweiten vertraute man auf die individuelle Vertiefungsarbeit der einzelnen Lehrer. Und zum dritten vertraute man auf die Wirksamkeit von Tagungen und Fortbildungen (und ähnlichen schulinternen Veranstaltungen). Diese Instrumente hatten in der Vergangenheit eine große Wirkung. Tausende von Lehrern verdanken ihnen viel. Und viele Schulen verdanken diesen Instrumenten ihre damalige Stabilität. Aber schon seit Jahren wird bezweifelt, ob diese Instrumente heute noch ausreichen. Umso mehr müssen die Kollegien jeder einzelnen Schule klären und entscheiden, welche veränderten (oder neuen) Instrumente sie entwickeln und einsetzen wollen. Nur die Haupt-Aufgabe der Schulführung bleibt konstant: Wie kann man die Umsetzung der Mission verstärken – trotz und gerade angesichts deutlich veränderter Rahmenbedingungen?

 

2. Notwendige Voraussetzungen kollegialer Schulführung

Die zweite Aufgabe der Leitung eines Unternehmens lautet: „Führen heißt, möglichst viele zur Führung befähigen.“ Auch hier stellt sich die Frage, wie man dieser Führungsaufgabe gerecht wird. In früheren Jahrzehnten dachte man, dass sich die Qualifizierung gleichsam von selbst einstellt, nämlich im Rahmen der Selbstverwaltung durch die Teilnahme an den Schulführungskonferenzen und durch das Übernehmen von sogenannten Ämtern oder Delegationen. Auch das muss man inzwischen in Frage stellen.

 

Der Begriff der „Selbstverwaltung“ war in den Waldorfschulen jahrzehntelang ein Synonym für „Kollegiale Schulführung“. Aber zunächst ist der Begriff „Selbstverwaltung“ ein rein politischer Begriff. Sein Inhalt ist bemerkenswert schlicht und besagt nur: Der Staat verwaltet die Einrichtung nicht. Der Begriff der „Selbstverwaltung“ sagt aber als solcher noch nichts darüber aus, in welcher Form man die „Selbstverwaltung“ praktiziert.ix Die meisten der Millionen selbstverwalteten Einrichtungen in Deutschland (Firmen, Vereine, Universitäten) werden direktorial geführt. Wenn die Waldorfschulen „Selbstverwaltung“ in der Form kollegialer Schulführung praktizieren, so geht das auf Rudolf Steiner zurück. Aber man muss hier genauer hinschauen:

 

Rudolf Steiner hat tatsächlich mehrfach betont, dass die erste Waldorfschule, die 1919 in Stuttgart begründet wurde, keinen Direktor habe. Schaut man genauer hin, so wird man sagen müssen: keinen Direktor im üblichen Sinne. Denn zunächst war ja Steiner selbst durchaus der Leiter der Schule: Er repräsentierte die Schule nach außen und er leitete sie im Innern. Er richtete alle Strukturen ein, vom Lehrplan bis zum Stundenplan, er stellte Lehrer ein und entließ sie. Er tauschte Lehrer aus, wenn eine Klasse mit einem Lehrer nicht zu Recht kam, und vor allem stellte er sehr direkte Forderungen, was die Unterrichtsmethoden betrifft, und griff mit intensiven Worten ein, wenn er die Pädagogik der Waldorfschule verletzt sah: „Daher ist es (...) meine Forderung als Leiter der Waldorfschule, dass (...) alles, was (...) in Büchern fixierte Wissenschaft ist, (...) aus dem Schulunterricht herausgelassen werden sollte.“x

Wie passt dieses Vorgehen mit der Aussage zusammen, dass die Waldorfschule nicht direktorial geführt werde?

 

Der scheinbare Widerspruch löst sich tatsächlich auf. So merkwürdig es auch klingt: Die anthroposophische Menschenkunde und Didaktik wurden von Steiner verstanden als der unsichtbare Leiter der Schule. Sie – die anthroposophische Menschenkunde und Didaktik – wurden 1919 von Steiner als der Geist der Schule angesprochen, der alle an der Schule Tätigen befeuern sollte.

 

Es handelt es sich um einen der merkwürdigsten Leiter der Welt: Weder ist er physisch sichtbar, noch arbeitet er mit command and control, sondern er individualisiert sich in jeder einzelnen Lehrerin und in jedem einzelnen Lehrer, die ihn suchen.xi

 

Der unsichtbare pädagogische Direktor oder Leiter, nämlich der Geist der neuen Pädagogik, ermöglicht dies. Er lebt auf individuelle Weise als ein und derselbe in verschiedenen Häuptern und Herzen der Lehrerinnen und Lehrer. Er lebt in ihnen und sie leben in ihm. Nur auf diese Weise werde – so Steiner – die Einheitlichkeit der Schule hergestellt, die sonst durch ein Rektorat sichergestellt würde:

 

In einer wirklichen Lehrerrepublik werden wir nicht hinter uns haben Ruhekissen, Verordnungen, die vom Rektorat kommen, sondern wir müssen hinein tragen (in uns tragen?) dasjenige, was uns die Möglichkeit gibt, was jedem von uns die volle Verantwortung gibt für das, was wir zu tun haben. Jeder muss selbst voll verantwortlich sein. Ersatz für eine Rektoratsleistung wird geschaffen werden können dadurch, dass wir diesen Vorbereitungskurs einrichten und hier dasjenige arbeitend aufnehmen, was die Schule zur Einheit macht.“ xii

 

Ein erstaunliches und faszinierendes Projekt: Größtmögliche Einheitlichkeit in einer Schule bei gleichzeitig höchstmöglicher Individualisierung der einzelnen Lehrer!

 

Umgekehrt heißt das: Wenn immer mehr Menschen einer Schule den Bezug zu diesem unsichtbaren pädagogischen Leiter verlieren oder gar nicht erst finden, dann – so Steiner – funktioniere eine kollegiale Schulführung nicht. Denn, so Jörgen Smit (1916-1991), der frühere Leiter der „Pädagogischen Sektion“, „dann verduftet der neue pädagogische Impuls nach drei Generationen.“

 

Wenn also Steiner als Leiter der Schule fordernd eingriff, so verstand er sich selbst in solchen Momenten nur als das befeuernde oder mahnende Sprachrohr dieses unsichtbaren Schulleiters. Lieber war es ihm, wenn dieser physisch unsichtbare Geist der Schule im Inneren der einzelnen Lehrer vernommen werden konnte.

 

Wie jeder gute Leiter einer Einrichtung hielt Steiner es für wichtig, sich als Leiter im Laufe der Zeit überflüssig zu machen. Möglich wird das immer dann, wenn es dem Leiter gelingt, die Führungsqualitäten in möglichst vielen einzelnen Mitgliedern zu entwickeln. Die Bereitschaft, sich darauf einzulassen, ließ sich Steiner am Ende des Begründungskurses von 1919 von jedem einzelnen der 12 designierten Lehrerinnen und Lehrer in die Hand versprechen.

 

Man muss heute mit dieser sehr ungewöhnlichen Schulführungsform nicht einverstanden sein. Aber man sollte sehr wohl von ihr wissen. Vor allem: Kollegiale Schulführung hatte im Sinne Steiners eine notwendige Voraussetzung, nämlich eine starke innere Beziehung jedes einzelnen Mitglieds eines Lehrerkollegiums zu den lebendigen geistigen Grundlagen der neuen Pädagogik. Ist diese Voraussetzung nicht oder zu schwach erfüllt, so wird die kollegiale Schulleitung hochgradig problematisch.xiii Die kollegiale Schulleitung der Waldorfschulen ist aus diesem Grund kein Dogma. Im Gegenteil. Sie ist eine Möglichkeit, die an Bedingungen geknüpft ist.xiv 100 Jahre später bloß aus Tradition oder Gewohnheit an alten Formen festzuhalten ohne die notwendigen Voraussetzungen zu erfüllen, ist deshalb keine gute Option. Man sollte sich in diesem Fall nach Alternativen im Rahmen der Selbstverwaltung umsehen. Oder man findet Wege, wie der Bezug zu dem geistigen Leiter der Schule bei jedem einzelnen Mitglied eines Kollegiums ständig wächst. Das ist – wenn man die kollegiale Leitungsform will - die Schulführungsaufgabe schlechthin. Und nicht nur das. Die Lösung aller Managementaufgaben bezieht aus dieser Dimension ihre Färbung und Kraft.

 

Man arbeitet heute in etlichen Schulen an Strukturreformen oder hält an scheinbar Bewährtem fest. Aber jede Reform (und nicht selten auch das scheinbar Bewährte) kann in die Irre gehen, wenn man nicht die Hauptaufgabe jeder Schulführung in den Mittelpunkt stellt.xv Und das heißt: Die vorrangige Aufgabe aller Schulführung besteht immer darin, den Bezug zur Mission zu verstärken und nicht der Beliebigkeit oder ausschließlich der Privatinitiative zu überlassen. Für die 1919 gegründete Schule war diese „Mission“ das, was Rudolf Steiner darüber gesagt hat. 100 Jahre später wird man sich neu besinnen müssen, wie man sich dazu stellen will. Und wenn irgendwo ein Fehler gemacht werden könnte, dann der, zu glauben und zuzulassen, dass man sich um diese Besinnung und Entscheidung herummogeln kann.

 

2019 wird man in der weltweiten Waldorfbewegung zu Recht vieles zu feiern haben. Und bei den vielen Feier-Talenten, die es in der Schulbewegung gibt, wird man sich darüber keine Sorgen machen müssen. Aber die Feierlichkeiten können auch Gefahr laufen, auf tönernen Füßen zu stehen, wenn die entscheidende Frage der Schulführung nicht gestellt und ehrlich beantwortet worden ist. Und wie auch immer die Antworten ausfallen, die entscheidende Frage lautet: Wohin aber gehen wir? xvi

 

 

3. Die spirituelle Dimension

Von anthroposophischer Seite aus wurde den hier dargestellten Gedanken gegenüber der Vorwurf erhoben, dass sie eine wichtige spirituelle Dimension außer achten lassen würden:

 

Rudolf Steiner gab – das ist heute wenig bekannt - den sogenannten anthroposophischen „Zweigen“ eine eminent spirituelle Aufgabe: Durch das gemeinsame Studium der Anthroposophie sollte eine Art spirituelle Substanz entstehen, die den sogenannten Meistern der geistigen Welt entgegengebracht wird. Was dann diese spirituellen Meister mit der entstandenen geistigen Substanz machen und auf welche Weise sie diese für die Weltentwicklung einsetzen, das müssen die Menschen den Meistern überlassen.

 

Gemeinsames Studium der Anthroposophie in den „Zweigen“ war also von Steiner eingerichtet als eine Art Dienst an der Welt. Es ging nicht darum, was dem Einzelnen das Studium der Anthroposophie „bringt“ oder ob es ihn befriedigt. Es ging und geht darum, was der Einzelne durch seine Zusammenarbeit mit den anderen Mitgliedern der geistigen Welt zur Verfügung stellt. Mit einem Satz: Ein anthroposophischer „Zweig“ ist kein Fitness-Center.

 

In einem Fitness-Center geht es um die eigene Fitness. Bei der Zweigarbeit ist die eigene spirituelle Fitness nicht einmal sekundär.

 

Ungezählte und heute unbekannte Menschen haben Jahrzehnte lang in dieser Gesinnung nach besten Kräften gearbeitet. Aber nicht nur das: noch bis in die 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts hinein gab es auch in vielen Waldorfkollegien einige Menschen, die die Arbeit in einem Kollegium in diesem Sinn aufgefasst haben. Es ging für sie um geistige Substanzbildung für die Welt. Die Frage, was einem eine Konferenz denn gebracht habe, wäre diesen Menschen absurd vorgekommen. Sie fragten umgekehrt: Was können wir durch unsere Arbeit der geistigen Welt und den Kindern zur Verfügung stellen?

 

Diese Menschen wussten, dass dabei die Treue zu der einmal so verstanden Aufgabe von erheblicher Bedeutung war. Gerade die Treue zur spirituellen Aufgabe wurde aufgefasst als eine wirksame geistige Kraft. Und insofern verwundert es im Rückblick nicht, dass diese Menschen mit einer inzwischen fast unvorstellbaren Zuverlässigkeit immer anwesend waren. Nicht weil sie das mussten, sondern weil sie es aus den angedeuteten Gründen wollten.

 

Solche Gesichtspunkte klingen heute für die meisten Menschen befremdlich. Aber wer die geschilderten Menschen mit ihrer doch sehr besonderen Gesinnung noch erlebt hat, der erinnert auch, welche innere Aufrichte-Kraft durch diese Menschen in eine Schule einströmte. Vielleicht – aber das ist nur eine Vermutung – bezogen einige dieser Menschen auch einen erheblichen Teil ihrer oft frappierenden Belastbarkeit aus dieser Art von Arbeit und inneren Einstellung.

 

Liest man vor diesem Hintergrund die brillante Studie des im Juni 2014 verstorbenen Frank Schirrmacher „Ego. Das Spiel des Lebens“, so kann einem verständlicher werden, warum es die skizzierte Gesinnung heute nur noch sehr vereinzelt in Schulen gibt. Schirrmacher war Mit-Herausgeber der FAZ. Mit einem frappierenden Kenntnisreichtum, einer erstaunlichen Verarbeitungstiefe und einer unbestechlichen Klarheit zeigt er in seinem Buch die treibenden Kräfte und Impulse auf, die heute die Welt beherrschen. Es gefriert einen, wenn man das alles dermaßen detailliert vorgeführt bekommt. Mephisto live in Concert. Dabei schildert Schirrmacher nüchtern, sachlich und vor allem zutiefst besorgt um das Menschwesen. Zugleich kann einem im Laufe der Lektüre deutlich werden, dass die gigantischen Kräfte, die alles um das goldene Kalb des Ego zentrieren, nicht vor den Toren der Waldorfschulen halt machen. Wir heutigen Lehrer und Eltern sind – ob wir es uns eingestehen oder nicht – von diesen Tendenzen genauso betroffen. Ob es sich um die Monetarisierung von Arbeitsaufträgen handelt, die zu bezahlen noch vor 30 Jahren grotesk gewesen wäre, oder ob es um die innere Einstellung zur gemeinsamen Konferenzarbeit geht: was Schirrmacher in seinem Buch beschreibt, ist überall.

 

Eine spirituelle Auffassung der gemeinsamen Arbeit in einer Schule, wie es sie in vergangenen Jahrzehnten immer gegeben hat, hat es unter den heutigen Zeitumständen schwer. Aber sie ist nicht unmöglich. Im Gegenteil: Es gehört zur Signatur der Moderne – oder wie Steiner sagte: „des Bewusstseinsseelenzeitalters“ – dass alle gesunden Prozesse absterben oder angegriffen werden. Diese unangenehme Tatsache werde sich kontinuierlich weiter ausbreiten. Es gebe – so Steiner – künftig keine aufbauenden Impulse mehr, die nicht umkämpft wären. Vielmehr sei es sogar die natürliche Tendenz auch der besten Kräfte, dass sie absterben, wenn man sie sich selbst überlässt. Aber genau daran könne das Bewusstsein aufwachen. Und genau das sei „modern“. Alle natürlichen Entwicklungsprozesse führen künftig – so Steiner – in den Tod. Auch und gerade vor den besten Entwicklungsprozessen werde diese „natürliche Tendenz zum Tode“ nicht halt machen. Man könne darüber traurig sein und depressiv werden, man könne aber auch damit rechnen, darauf vorbereitet sein und die Ärmel hochkrempeln. „Schon wieder ein wunderbarer geistiger Impuls, der langsam verloren geht. Schade, aber damit war zu rechnen. Die Herausforderung ist deshalb: Aufwachen! Und: nicht bloß reagieren, sondern eine Ant-Wort erfinden.“

 

Bequem ist das nicht. Aber es fordert die schöpferischen Kräfte heraus. Und zutiefst, wenn auch unbewusst, will vermutlich jeder Mensch, dass seine schöpferischen Kräfte gefordert werden.

 

Das ist bei Schülern nicht anders als bei Lehrern.

 

Das vorliegende Schreiben will nichts anderes, als daran erinnern. Und es will ermutigen, die eigene Situation gründlich zu besinnen, um dann Zukunftswege zu sehen (vielleicht sogar zu schauen) und wesentliche Entscheidungen zu treffen.

 

 

i Marvin Bower, The Will to Lead. Running a Business with a network of Leaders. Harvard Business School Press. Boston 1997.

ii Marvin Bower, The Will to Manage: Corporate success through programmed Management. Mcgraw-Hill, 1966.

iii Stephen Covey (1989), The Seven Habits of Highly Effective People. Deutsch: Die sieben Wege zur Effektivität. (Verschiedene Ausgaben.)

iv Allerdings wurde bereits im Planungsstadium der ersten Waldorfschule besprochen, dass es zur Aufgabe der künftigen Lehrerinnen und Lehrer gehören sollte, auch Management- und Führungsaufgaben zu übernehmen. Und zwar aus einem pädagogischen Grund: Ein Lehrer, der gelernt hat, auch bis in die wirtschaftlichen und rechtlichen Bereiche hinein für seine Schule Verantwortung zu übernehmen, wächst an dieser Verantwortung und steht dadurch als anderer Mensch vor seinen Schülern. Er ist mehr „geerdet“ und unterstützt dadurch als Vorbild – auf „imponderablen“ Kanälen - eine „Erdung“ der Schüler. Die Kollegiale Selbstverwaltung (im Unterschied zur direktorialen Selbstverwaltung) war also ein bewusst auferlegtes anstrengendes Selbsterziehungsprojekt. Nicht nur – wie in jeder Firma – um der zweiten Führungsaufgabe gerecht zu werden, sondern zusätzlich pädagogisch motiviert.

v Elternbeobachter in den Leitungsgremien zeigen sich in der Regel erstaunt über den großen Arbeitsumfang und über die Ernsthaftigkeit, mit der dort um die besten Entscheidungen gerungen wird.

vi Zwischen beiden Grundausrichtungen gibt es zahlreiche und sinnvolle Zwischen- und Mischformen. Zu dem, was Steiner als „Mission“ der Waldorfschule beschrieb, siehe: „Zur Vertiefung der Waldorfpädagogik. Dornach 1990.“ Oder: Peter Selg, Der geistige Kern Waldorfschule. Arlesheim/CH, 2009. Oder: Eugen Kolisko, Vom therapeutischen Charakter der Waldorfschule. Aufsätze und Vorträge. Dornach 2002.

vii Was heißt konkret „Auf der Grundlage der Pädagogik Rudolf Steiners“ ?

viii Je nachdem, wohin eine Schule will und welche Instrumente sie zu ihrer Weiterentwicklung benutzt, zieht sie auch neue Mitarbeiter an oder stößt sie ab.

ix Universitäten sind in Deutschland selbstverwaltete Einrichtungen, genauso wie Wirtschaftsunternehmen, Arztpraxen und Anwaltskanzleien es sind. Anderes ist das bei staatlichen Schulen, bei denen der Staat auch die Verwaltung übernimmt. Aber auch bei selbstverwalteten Schulen kann der Staat die Verwaltung übernehmen, nämlich dann, wenn die Selbstverwaltung in so hohem Maße versagt, dass eine Schule handlungsunfähig wird. In einem solchen Fall greift der Staat (per Amtsgericht) ein, entzieht einer Schule die Selbstverwaltung und stellt sie unter „Zwangsverwaltung“. Der vom Amtsgericht eingesetzte Zwangsverwalter ist dann als Schulleiter mit sämtlichen Macht- und Entscheidungsbefugnissen ausgestattet. Etliche Missstände einer schwachen kollegialen Selbstverwaltung (wie selbstherrliches Beurlauben von Konferenzen, Unterlaufen von Entscheidungen, Unpünktlichkeit bei Lehrern und weitaus Schlimmeres) werden dann autoritär abgestellt. (Der Zwangsverwalter erklärt seine Anweisungen zu „Dienstanweisungen“ und ahndet Zuwiderhandlungen mit Abmahnungen.) Ein unschönes, aber lehrreiches Szenario.

x Diese Äußerung darf nicht missverstanden werden. Wenn man sie im Zusammenhang liest (in: GA 310, Seite 61), wird klar, dass es Steiner nicht darum ging, Wissenschaft aus dem Unterricht herauszuhalten. Aber es ging ihm darum, dass der Lehrer sich Wissenschaft lebendig aneignet und erst diese persönlich verlebendigte Wissenschaft in den Unterricht einfließen lässt, nicht aber mit fixierter Wissenschaft arbeitet.

xi Steiner war deshalb immer froh, wenn er sah, wie die Lehrerin einer Klasse 5a völlig anders unterrichtete als der Lehrer der Klasse 5b, aber in beiden derselbe neue pädagogische Geist lebte.

xii Aus der Ansprache Rudolf Steiners am 20. August 1919, nach einer Rekonstruktion von Ernst Gabert. Zit. nach: Zur Vertiefung der Waldorfpädagogik. Dornach 1990. S.69. Der Zusatz in Klammern ist eine von den Herausgebern eingefügte Lesart-Variante. Die Hervorhebung des letzten Satzes von V.Wember.

xiii Kollegiale Selbstverwaltung – ohne starken Bezug zur Mission bei den Verantwortlichen – führt aufgrund psychologischer Gesetzmäßigkeiten immer zu einer Schwächung der Mission und immer zu Missständen im Management (auch wenn sich das in aller Regel erst im Laufe von etlichen Jahren zeigt). Insgesamt kommt es zu einer Abwärts-Spirale mit vereinzelten Zwischen-Aufschwüngen (die aus der Initiativkraft Einzelner hervorgehen). Zu den Missständen gehören unter anderem: Selbstherrlichkeiten (z.B. Selbstbeurlaubungen), Duldung von pädagogischen Missständen, weil „keine Krähe der anderen ein Auge aushackt“, erhöhte Anfälligkeit Einzelner, sich in einer Opferrolle zu fühlen („Bin viel zu schlecht bezahlt für das, was ich leiste“ „Bekomme zu wenig Anerkennung.“ „Werde verkannt“), geringe Bereitschaft Aufgaben zu übernehmen, Anfälligkeit für interkollegiale Konflikte, Verteidigung von Pfründen, groteske Selbsttäuschung über den tatsächlichen Arbeitsumfang (gemessen weniger als 1.300 Jahresarbeitszeitstunden bei vollem Deputat) im Unterschied zu dem „gefühlten“ Arbeitsaufwand („Ich arbeite hier 2.400 Zeitstunden pro Jahr“), rückläufiges Engagement, Resignation und Defaitismus („Man kann doch nichts ändern!“), Schuldzuweisungen an andere bei gleichzeitigem Wachstum der eigenen blinden Flecken – und wie dergleichen Plagegeister noch heißen.- Alle diese Missstände treten anfangs immer als Haar-Riss auf und werden – bei kollegialer Selbstverwaltung - systematisch unterschätzt. (Dabei fängt jeder Damm-Bruch mit einem Haar-Riss an.) Das Unterschätzen der Haar-Risse ist symptomatisch und gehört mit zum Syndrom kollegialer Selbstverwaltung, die glaubt ohne ständig verstärken inneren Bezug zur Mission auszukommen. (Vor allem unterschätzt man die negativen Synergie-Effekte mehrerer gleichzeitiger Haarrisse.) Die gründlich erforschte „natürliche Tendenz von Kollektiven zur Verantwortungslosigkeit“ wird deutlich im Unterschied zu Fluggesellschaften: Dort muss jedes Flugzeug nach einer bestimmten Anzahl von Flugstunden vollständig zerlegt, untersucht, repariert und wieder zusammengebaut werden. Etwas Entsprechendes für die Strukturen von Schulen gibt es bis jetzt nur in Ausnahmen und ist weit entfernt davon, Standard zu sein.

xiv Die „Selbstverwaltung“ der Waldorfschulen ist keine „Errungenschaft“, sondern vom Staat vorgegeben. Sie gilt für alle Schulen in freier Trägerschaft und ist insofern trivial. Allerdings behält sich der Staat vor, Schulen das Selbstverwaltungsrecht zu entziehen, nämlich dann, wenn zum Beispiel ein Schulverein handlungsunfähig geworden ist. In solchen Fällen wird dann ein Schulverein unter „Zwangsverwaltung“ gestellt.

xv Manchmal haben sogar die Reformbemühungen – bei allem Berechtigten – etwas von einem unbewussten Ausweichen vor der zentralen Aufgabe. Es handelt sich dabei um einen ganz natürlichen psychologischen Reflex. Man kann ihm begegnen, indem man sich fragt: „Rennen wir vor der eigentlichen Aufgabe weg?“

xvi Aus: Ingeborg Bachmann, „Reklame“.



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